Existe una frase antigua en gestión: lo que no se mide no se gestiona. En DW Corp, nos tomamos esto tan en serio que lo convertimos en un valor de la empresa: el Compromiso con la Excelencia. La excelencia sin métricas es solo autoconfianza. Por eso, planificamos con OKR y acompañamos la ejecución con KPI. Este artículo muestra, sin jerga, cómo funciona en la práctica.
OKR y KPI sin misterio
La confusión entre ambos es común, pero la diferencia es sencilla. El OKR (Objectives and Key Results) responde a la pregunta «¿adónde queremos llegar en este ciclo y cómo sabremos que llegamos?». Es ambición con un plazo: un objetivo inspirador y algunos resultados clave que demuestran el avance. El KPI (Key Performance Indicator) es el indicador que se monitorea continuamente para saber si la operación está saludable, independientemente del ciclo.
Una analogía ayuda: si la empresa fuera un automóvil, el OKR sería la decisión de «llegar a la próxima ciudad antes del anochecer»; los KPI serían el velocímetro, el indicador de combustible y el medidor de temperatura del motor. Necesitamos ambos: dirección y paneles de control. Organizamos nuestros indicadores en tres frentes.
Talento: formar y retener
El desarrollo del talento es una de nuestras estrategias centrales, por lo que también es una de las más medidas. Seguimos el número de inscritos en los programas de formación, la tasa de finalización de quienes comienzan, los comentarios de los participantes y, al final del embudo, la relación entre personas capacitadas y contratadas, así como la retención de quienes se incorporan al equipo.
Estos números cuentan una historia conectada. Muchos inscritos con una baja tasa de finalización indican que el programa es atractivo, pero demasiado exigente o tiene un ritmo inadecuado. Una alta tasa de finalización con comentarios tibios sugiere que capacitamos, pero no logramos entusiasmar. Y contratar bien sin retener solo genera una rotación costosa. Al seguir este conjunto de indicadores, llegamos a resultados como profesionales formados en nuestros programas y contratados ya en un nivel pleno.
Autoridad: conocimiento que se convierte en reputación
El segundo frente es la construcción de autoridad, y el blog Arandu, que estás leyendo ahora, forma parte de ella. Aquí los KPI son claros: artículos publicados por mes (nuestro objetivo es dos), visualizaciones (con la meta de llegar a 10.000), suscriptores de la base (meta de 500) y el engagement en LinkedIn, donde llevamos el mismo conocimiento a otro público.
La autoridad es una métrica de largo plazo: no crece de manera explosiva en una semana. Precisamente por eso necesita indicadores de cadencia: publicar con regularidad importa más que publicar de forma intermitente. Los números nos ayudan a ser honestos sobre nuestra constancia.
Leads: crecer con previsibilidad
El tercer frente conecta la reputación con el negocio. En la generación de leads, seguimos la tasa de conversión, el costo por lead (CPL), el origen del tráfico y la calidad de los leads que llegan. El origen del tráfico, por ejemplo, revela si el contenido de autoridad realmente está alimentando el embudo o si dependemos demasiado de un solo canal. Y la calidad importa más que el volumen: es mejor contar con un puñado de leads que se convierten en conversaciones que con una avalancha que nadie puede atender bien.
Medir es un valor, no una hoja de cálculo
El error más común no es medir poco, sino medir sin propósito y acumular métricas de vanidad que nadie utiliza para tomar decisiones. Para nosotros, cada indicador solo existe si puede cambiar una decisión. Los OKR dan dirección al ciclo; los KPI indican, a lo largo del camino, si la ruta es correcta. Juntos, convierten el Compromiso con la Excelencia de un discurso en una práctica.
Medir no es burocracia: es respeto por nuestro propio esfuerzo. Es lo que nos permite evolucionar basándonos en evidencia y no en suposiciones. Y, al final, es lo que nos da la confianza necesaria para prometerle a un cliente que construiremos lo que soñó.
